QA (Quality Assurance) – ou Garantia da Qualidade – é uma disciplina que também envolve a Segurança do Paciente, de acordo com o IOM – Institute of Medicine.

Desde 2002 o Lean integrou-se com o Lean Healthcare como uma disciplina hospitalar que busca aumentar a qualidade, reduzir desperdícios, otimizar o tempo de entrega e os espaços ocupados, melhorando processos orientados ao cliente, neste caso o paciente.

QA e Lean utilizam ferramentas similares e são orientados ao mesmo público, ou seja, os stakeholders hospitalares. Sendo assim, por que então fazer reuniões de conscientização, ou difusão, distintas, uma para Lean, outra para Segurança do Paciente e outra para Qualidade?

Isso seria considerado um desperdício de tempo, que é um dos nossos objetivos a eliminar.

Por que utilizar Lean? E por que utilizar desde já?

Estamos vivendo tempos de mudanças acentuadas e nossa necessidade de adaptação cresce dia a dia. Muito se fala de inovação. Lean é uma importante ferramenta disruptiva, inserida no como cultura organizacional nos últimos anos.

Existe o preconceito que Lean – ou Método Toyota – serve apenas para o setor produtivo, e isso não está correto. Na realidade temos os Lean Service há quase 30 anos, desde 1994, hoje utilizado em todas as áreas de uma empresa, e na área da Saúde temos o LEAN HEALTHCARE.

O problema nas empresas hospitalares é que, com custos crescentes e necessidade de aumentar investimentos devido à complexidade da medicina, freia-se com os recursos disponíveis. Mas é consenso que o desperdício hospitalar ronda em os 30%. Com margem de lucro entre 4% e 10%, as instituições que reduzirem o desperdício, mesmo em pequena proporção, vislumbrarão seus lucros aumentarem para o dobro. Ou mais.

São problemas comuns de qualquer hospital: fluxo não uniforme de pessoas e materiais, tempos de espera de pacientes e profissionais, excesso de estoque em alguns itens enquanto há ruptura de estoque em outros, procedimentos com erros ou defeitos, processos burocráticos e a alta necessidade de liberar espaços para novas atividades. Estes problemas são a essência das soluções do Lean Healthcare.

Criando um único departamento ou gerência, que denominamos LQS, os avanços obtidos em uma disciplina serão compartilhados com as outras. Dessa forma poderemos justificar economicamente a utilização de uma estrutura mais ampla.

No LQS, as ferramentas mais utilizadas em comum são: PDCA, 5 Whys, Pareto, Ishikawa, DMAIC, Root Cause Analysis, entre outras.

Não devemos, contudo, esperar resultados imediatos, pois primeiro deve-se implantar uma cultura em toda a organização e orientar as mentes para compreender e ver o que é MUDA (desperdício, na linguagem do Lean), ou seja, o que não agrega valor ao cliente final. Isso será um grande avanço, pois introduz um paradigma e uma nova visão para enxergar a realidade, pois muitas vezes, ano após ano, pensávamos haver uma única forma correta de se fazer este procedimento.

Para estabelecer uma cultura sustentável – sem idas e vindas – temos que trabalhar com o engajamento da alta governança, pois com o envolvimento de todos osstakeholdersos resultados serão alcançados em torno de 3 a 5 anos, certos de que os melhores frutos chegarão no meio tempo com o envolvimento de todos.

Tenho escutado várias pessoas dizerem: “Sim, já aplicamos, mas agora não sei como está”. Esse é o pior resultado, pois, sem fracassar, o tema despencou e não se aplica mais.

Os cases de sucesso do Lean no mundo todo e especialmente nos EUA são muitos, ao ponto de ter sido incluído como tema de graduação em várias carreiras ligadas a healthcare.

As referências globais de melhoria da Qualidade, Segurança, Redução de Desperdício, Redução de Tempos e Esperas, Estoque e Espaço Ocupado fazem do Lean Healthcare uma disciplina obrigatória para recuperar a eficiência e a produtividade nos hospitais.