Soluções Disruptivas para Reduzir Custos e Aumentar Qualidade
Soluções Disruptivas para Reduzir Custos e Aumentar Qualidade

 

O guru da inovação Clayton Christensen aplica no livro Inovação na Gestão da Saúde os princípios da inovação de ruptura a um setor que está desesperado em busca de soluções para a sua sobrevivência: a assistência à saúde. Com tecnologias de ponta e alternativas orientadas ao consumidor, a obra mostra a hospitais, seguradoras e trabalhadores da área da saúde como reduzir custos, melhorar a assistência e os processos, beneficiando empresas, médicos e pacientes.

INOVAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO NA ASSISTÊNCIA À SAÚDE

Nos 15 anos que se seguiram desde que introduzimos pela primeira vez o termo “tecnologia de ruptura”, tem havido alguma confusão pelo fato de “ruptura” e “tecnologia” carregarem muitas conotações. “Ruptura” leva a pensar em “desconcertante” e “radicalmente diferente”, entre outras acepções. E, para muitos, “tecnologia” significa meios revolucionários de fazer coisas que só são compreensíveis para doutores e nerds da computação. Por causa dessas conotações, muitos dos que leram rapidamente a nossa pesquisa entenderam que o conceito de inovação de ruptura diz respeito a uma tecnologia radicalmente diferente, capaz de virar um setor de cabeça para baixo.

De nossa parte, porém, tentamos dar ao termo um significado bastante específico. “Ruptura” consiste numa inovação capaz de tornar as coisas mais simples e disponíveis. E “tecnologia” é uma maneira de combinar insumos (inputs) de materiais, componentes, informação, mão de obra e energia com produtos (outputs) de maior valor.

É assim que todas as empresas – da Intel à Wal-Mart – se valem da tecnologia para proporcionar valor a seus clientes. Alguns executivos acreditam que a tecnologia pode solucionar os desafios que afrontam suas empresas ou setores. Mas isso raramente acontece. Na verdade, tecnologias anunciadas com estardalhaço na maioria das vezes ficam aquém das expectativas que lhes são depositadas.

Quem já transitou por um hospital, por exemplo, deve ter percebido uma enorme quantidade de tecnologias sofisticadas – e, no entanto, a assistência à saúde só faz parecer cada vez mais cara e inacessível. Isso porque o objetivo da maior parte das tecnologias – mesmo as que representam avanços radicais – é sustentar o funcionamento do sistema atual. Com efeito, só as inovações de ruptura têm o potencial de tornar disponível e acessível a assistência à saúde.

Prevemos três fases de inovação de ruptura nos modelos de gestão da assistência à saúde, ondas que, somadas, têm o potencial de reduzir os custos da saúde entre 20% e 60% dependendo do caso – e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade e a eficácia do tratamento recebido. A primeira delas irá separar hospitais, criando centros resolutivos coesos, organizações com processos que agregam valor e redes facilitadoras como modelos de gestão específicos.

Essas ações empregarão, igualmente, médicos qualificados, mas sua sobrecarga consideravelmente menor as qualificará como de ruptura com relação ao atual funcionamento de nossos hospitais. Na segunda fase, prevemos modelos de gestão de ruptura mais baratos surgindo dentro de cada uma dessas categorias.

Entre os centros resolutivos, uma instituição de telemedicina, por exemplo, seria um modelo de gestão de ruptura para as atividades diagnósticas de certos hospitais e consultórios médicos. As clí- nicas ambulatoriais e móveis representarão modelos de gestão com processos que agregam valor que podem romper os hospitais com processos que agregam valor; e assim por diante. A terceira fase de ruptura ocorrerá entre diferentes tipos de modelos de gestão.

As clínicas de pronto atendimento, por exemplo, transferem a capacidade de tratamento de enfermidades baseado em regras dos centros resolutivos para as organizações com processos que agregam valor. Empresas como a SimulConsult, em que as publicações de milhares de médicos especialistas estão integradas aos computadores de médicos de atenção primária, rompem o centro resolutivo de especialistas com um modelo de gestão de rede de profissionais.

*Clayton Christensen “só as inovações de ruptura têm o potencial de tornar disponível e acessível a assistência à saúde”

UM EXEMPLO DE RUPTURA NA ANGIOPLASTIA

O estreitamento das artérias, que pode ser causado por depósito de gordura, hipertensão arterial e uma série de outras patologias, é um problema capaz de atingir artérias em todo o corpo. Quando a intervenção se faz necessária, o tratamento padrão constitui-se de inserção de um cateter na artéria, enchimento de um balão para expandir a porção estreitada do vaso e inserção de um stent para manter a área aberta.

Ainda que as mesmas tecnologias e técnicas sejam usadas, atualmente o paciente que precisar de uma angioplastia coronariana será encaminhado para um cardiologista, o que precisar de uma angioplastia renal provavelmente verá um radiologista, o que precisar de uma angioplastia das artérias carótidas deve consultar um cirurgião vascular, e um paciente com uma doença arterial periférica, nas artérias das pernas por exemplo, poderá ser tratado por qualquer um desses três profissionais.

Muitos desses tratamentos são hoje oferecidos por centros resolutivos organizados por tipos de doenças ou especialidades médicas. Por exemplo, cardiologistas que fazem angioplastia têm rompido com cirurgiões cardiovasculares que fazem revascularização do miocárdio há 25 anos.

Mas grande parte disso tem ocorrido dentro do modelo de gestão de centros resolutivos dos hospitais gerais. O que propomos é que essas intervenções vasculares podem ser melhor conduzidas em novos modelos de gestão de ruptura, que competem com outras categorias muito diferentes.

A primeira fase da ruptura envolve a separa- ção de diferentes tipos de modelos de gestão atualmente usados nos hospitais. Hospitais especializados em cardiologia são os primeiros modelos de organizações com processos que agregam valor focados em se desligar dos hospitais gerais, mas a ruptura dentro dessa categoria pode continuar a afetar o modo como a assistência é oferecida.

“Com uma reorganização das categorias de competição, o modelo de gestão com processos que agregam valor permite que parâmetros sejam traçados e custos gerais sejam reduzidos”

Por exemplo, à medida que o campo da angioplastia se desenvolveu, aprendemos que a tradicional divisão por categorias de competição não faz mais sentido. Em lugar de pacientes de cardiologia, radiologia e cirurgia vascular, a categoria competitiva é, de fato, a mesma para todos esses pacientes – vasos sanguíneos.

Pacientes que precisam desse procedimento, começando com aqueles com doenças estabilizadas e com baixos riscos de complicações, seriam melhor atendidos por um “profissional vascular”, cuja função seria fazer apenas angioplastia, dia após dia, em uma organização com processos que agregam valor, cercado por uma equipe de pessoas especializadas em todos os procedimentos que envolvem a angioplastia, independentemente do órgão ou sistema em questão.

Com uma reorganização das categorias de competição, o modelo de gestão com processos que agregam valor permite que parâmetros sejam traçados e custos gerais sejam reduzidos em áreas onde antes isso não era possível.

Como esses pacientes não mais precisam ser coalocados com os outros processos, destinados a pacientes com problemas mais complexos, eles podem ser tratados em ambulatório a custos reduzidos.

Esse novo modelo de gestão poderia ser ainda mais focado em poucos e seletos processos do que os hospitais de cardiologia que existem hoje, e eles causariam ruptura de outros negócios com processos que agregam valor.

“Prevemos três fases de inovação de ruptura nos modelos de gestão da assistência à saúde, ondas que, somadas, têm o potencial de reduzir os custos da saúde entre 20% e 60%”

O profissional vascular que descrevemos pode nem ser, no fim das contas, um médico. Um provedor capacitado precisa, primeiramente, de habilidades de jogador de videogame, que alguém que não é médico poderia adquirir com prática, e isso resultaria em uma ruptura ainda maior de outros negócios, mais caros, com processos que agregam valor.

A doença oclusiva vascular periférica normalmente é uma das doenças vasculares mais simples dentre as que acometem os pacientes que necessitam de angioplastia, e essa categoria de pacientes seria a com maiores chances de ser atendida primeiramente por um técnico, e não um médico.

É possível prever, entretanto, que mesmo casos de doença multiarterial coronária acabarão sendo tratados por um técnico, ainda que com o envolvimento de um cardiologista, talvez apenas como supervisor, nos casos com maiores riscos de complicações.

Obviamente, cardiologistas, radiologistas e cirurgiões devem continuar a tratar as doenças vasculares mais complexas, principalmente nos casos em que há interdependências imprevisíveis, como uma doença não estabilizada ou altos riscos de insuficiência de algum órgão.

O número de pacientes que realmente precisarão de sua cara expertise diminuirá ao longo do tempo, à medida que uma maior parte da assistência à saúde for controlada por organizações com processos que agregam valor focadas em procedimentos e técnicas muito específicos que transcendem as disciplinas e especialidades tradicionais – e que podem gerar melhores resultados e custos mais baixos.

Ainda não é possível saber se as mudanças aqui descritas levariam a outra fase de ruptura dos tipos de modelos de gestão. É difícil imaginar como essas coisas todas estarão no futuro, mas nós as reconheceremos quando as virmos, e esperamos que o leitor também identifique a oportunidade quando ela surgir.

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