Gestão ou Indigestão de Pessoas?
Gestão ou Indigestão de Pessoas?

 

Como Implantar um Modelo de Gestão Inteligente de R.H. na Área da Saúde.

Apesar de a humanidade ter atravessado os portais de um novo milênio, notamos ainda uma dicotomia temporal: de um lado as empresas modernas dando saltos de competitividade e de outro a maioria das instituições de saúde estagnadas, com Lideranças Fracas e perdidas em algum lugar do passado. Ao buscar as razões para esse desequilíbrio, encontramos uma vertente muito signifi cativa: “A Capacidade Social”.

Muitos dos traumas organizacionais e obstáculos contra o desenvolvimento nas empresas, voltadas para a área da saúde, não estão no mundo dos processos, mas no mundo das pessoas. O maior fracasso da administração e de seus Líderes tem sido a sua incapacidade social em obter cooperação e comprometimento de seus colaboradores, proporcionando-lhes um clima de trabalho em que todos tenham uma oportunidade para crescer e amadurecer como indivíduos e como equipes semi ou até auto-gerenciáveis.

Em consonância com estes conceitos, ao mencionarmos o termo “Gestão de Pessoas”, estamos falando diretamente sobre a habilidade de liderar seres humanos.
A Liderança, por sua vez, significa alicerçar três grandes pilares, a saber:

1. Processos

2. Pesssoas

3. Comprometimento

Um bom trabalho de redesenho de processos em um hospital pode solucionar todos ou quase todos os problemas do primeiro pilar.

Para mantê-lo em pé é fundamental ainda um fator de sucesso: Ter Pessoas, ter profissionais capacitados tecnicamente, com habilidades e competências para a execução eficaz das atividades, para a condução dos processos internos.

No livro: “Gestão ou Indigestão de Pessoas – Manual de Sobrevivência pa
ra R.H. na Área da Saúde” (Ed.Loyola, 5edição)” verificamos que há caminhos profissionais possíveis para transformar o modelo obsoleto de recursos humanos de muitas instituições de saúde (hospitais, clínicas, centros de diagnóstico, laboratórios, etc…) nos quais muitas vezes a plaquinha na porta do setor está escrito: Recursos Humanos, mas na realidade é apenas um “Departamento de Pessoal Disfarçado de R.H.” Esse é o modelo perigoso… o modelo no qual o R.H. (ou D.P. disfarçado) fica no porão da instituição. Senhores Diretores, Gestores e Empresários, aqui cabe o protocolo de ouro de gerenciamento de pessoas

“É necessário tirar o R.H. do porão e traze-lo para a Sala de Reunião!!!”… Enquanto isso não for feito na sua organização, lamentavelmente, seus indicadores de “Turnouver” (rotatividade) e “Absenteísmo” vão continuar altos… e consumindo recursos (inclusive dinheiro) sem que os senhores percebam… sem que seja visível a olho nu no Balanço da Contabilidade…

No modelo da Indigestão de Pessoas, os líderes continuam míopes (grau 6,5) em relação a estruturar um modelo de gestão por competências, com:

a) Perfil do Cargo Estruturado por Competências (PEC).

b) Recrutamento & Seleção baseados no PEC .

c) Avaliação de Performance por Competências (PEC).

d) Treinamento e Capacitação de quem precisa na competência que precisa (A partir dos GAP´s de Avaliação de Desempenho).

e) Meritrocracia baseada na Performance e nas Competências e não por antiguidade na empresa.

Essa é a grande oportunidade da Alta Administração em sair de um modelo “caseiro” de R.H. para um modelo de gestão por Resultados !!! Na contraposição aos pensamentos arcaicos de gestão, não basta ter bons processos e pessoas tecnicamente competentes. É necessário ainda ter “Ferramentas de Gestão adequadas” (Por exemplo, um software que dê resultados on-line sobre a Performance Anual, sobre os Feedbacks e sobre indicadores como rotatividade de cada equipe e de cada profissional.

Atualmente, uma das melhores opções de mercado em relação a “Custo x Benefícios” é um sistema informatizado de gestão por competências denominado GCPEC, da empresa FATOR RH, que foi desenvolvido por Administradores Hospitalares e Mestres em RH, com toda a expertise específica para a área da saúde).

Gestão ou Indigestão de Pessoas?

Muitos líderes e muitos hospitais ainda sofrem com a indigestão… O primeiro passo, portanto, é implantar um modelo de gestão de pessoas por competências (atrelado inclusive aos selos de qualidade, como ONA, JCI, ISO, etc…) O segundo passo decisivo é, finalmente, criar uma espécie de química, uma liga não metálica mas, humana que envolva e una de maneira processos & pessoas. A esta “liga” denominamos de “Comprometimento” – o terceiro e mais difícil pilar de se edificar em uma Gestão de Pessoas.

De acordo com MANDELLI, as empresas de alta performance, ou seja, as organizações que estão a frente dos concorrentes, já perceberam que precisam de pessoas que enxerguem o trabalho como uma forma de realização pessoal não apenas profissional.

A questão torna-se mais complexa na Gestão Hospitalar, em equipes tão diferentes sob tantos ângulos e pontos de vistas. Assim, fica em grande parte desmistificada a velha assertiva administrativa de que as instituições hospitalares não tem recursos financeiros para aumentar salários e, por conseguinte, não conseguem motivar seus colaboradores.

Como menciona um grande especialista em Gestão de Pessoas, LOUGHLIN: “O princípio básico do comprometimento é manter os olhos e ouvidos abertos e a boca fechada, pois, grandes fontes de ingenuidade o cercam… Além do mais quando as pessoas sentirem suas opiniões valorizadas existirá um senso de propriedade na obtenção de metas e, em se tratando de motivação, isto não tem preço”.

“Pois, para se ter gestão e não indigestão de Pessoas é necessário Modelo e Ferramenta de Gestão por Competências, atrelados a uma metodologia específica para a área da saúde…”

Concentrar as suas forças no que o motiva e procurar enxergar o que inibe o seu entusiasmo é a fórmula recomendada pelo psicólogo americano Jotham Friedland, do Illinois Institute of Technology, de Chicago, depois de analisar mais de 15.000 pessoas.

Segundo estes estudos, são quatro os fatores que mais estimulam a motivação: o desejo de vencer, estar orientado para um objetivo de longo prazo, o nível de iniciativa e o uso consistente de hábitos de trabalho efetivos, como uma boa organização e planejamento.

No contra ponto os fatores mais comuns que inibem a motivação de um colaborador estão associados a tensão, ansiedade e falta de confiança em si mesmo. Diante de todas estas reflexões sobre esse tal de “Ser Humano”, eis aqui o grande desafio para os Líderes Hospitalares que lutam por uma Profissionalização da sua própria Gestão: Mapear a sua equipe com auxilio de profissional especializados para construir um diagnóstico sério, preciso e fundamentado, antes de ministrar a primeira dose da terapêutica ou fazer a primeira intervenção cirúrgica “desnecessária”.

Não dá para continuar gastando milhões em consultorias que nem experiência hospitalar tem… Área da Saúde não é Indústria, não é Comércio, não é um “Modelo Pronto de Prateleira”… É, ao contrário, uma área multidisciplinar e interdisciplinar, que lida com processos altamente complexos, com “players” de mercado muito difíceis e que, não podemos esquecer jamais, lida com “vida e morte” a cada segundo das 24h de cada santo dia!!!

Fabrizio Rosso

Administrador Hospitalar pela São Camilo, Especialista em Didática do Ensino Superior e Mestre em R H pela Universidade Mackenzie em R.H. pela Universidade Mackenzie-SP. Especializado em Dinâmica Organizacional – Liderança e Motivação pela FGV-SP, ganhador do prêmio “Oswaldo Cecchia” como um dos melhores Programas de Gestão de Pessoas no Brasil (Promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos); Autor dos Livros: 1) Gestão ou Indigestão de Pessoas? Manual de Sobrevivência para R.H. na área da Saúde - Ed.Loyola, 2003; 2); Liderança em 05 Atos – Ferramentas Práticas para Gestores na Área da Saúde, Ed.Yendis, 2012. Autor de vários artigos sobre Liderança e Gestão de Pessoas em revistas especializadas e em jornais de grande circulação (O Estado de SP.; etc.); Eleito Melhor Educador (palestrante) na área da Saúde pela ABMS em 2009; Sócio e Diretor Executivo da FATOR RH, Docente em Cursos de Pós-Graduação em Administração Hospitalar pela São Camilo, em Hotelaria Hospitalar pela Universidade do Hospital Albert Einstein, em Gestão do Marketing Hospitalar pela PUC –Sorocaba e PUC-SP.

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