A Interdependência entre Liderança e Administração
A Interdependência entre Liderança e Administração

 

Em “Administração e Liderança em Enfermagem – Teoria e Prática”, as acadêmicas e autoras De Bessie L.Marquis e Carol J. Huston,influenciadas por eventos no mundo dos negócios e finanças que as levaram a diagnosticar que havia certa carência de lideranças em administração na área de enfermagem, discorrem sobre o assunto, mostrando a interdependência entre liderança e administração, ao definir os componentes da liderança e as funções administrativas inerentes a todas as fases do processo administrativo.

O conteúdo busca desenvolver habilidades de raciocínio crítico a partir do uso de exercícios de aprendizagem por experiência e da promoção do raciocínio com a totalidade do cérebro.

Na enfermagem, o ensino teórico está quase sempre acompanhado pela prática clínica concomitante que permite essas experiências de aprendizagem. Entretanto, investigar a teoria de liderança e administração costuma proporcionar experiências práticas escassas, de modo que os aprendizes têm pouca oportunidade de observar em primeira mão administradores de alto e médio escalões na prática da enfermagem.

Consequentemente, administradores novatos podem ter poucas chances de praticar suas habilidades antes de assumir seu primeiro cargo administrativo, sendo que muitas de suas decisões refletem metodologias de tentativa e erro.

Não temos dúvida, assim, de que a aprendizagem indireta, ou por experiência simulada, oportuniza ao aluno tomadas de decisão importantes como líder e administrador, em ambiente seguro, além do aprendizado advindo dessas próprias decisões. Ainda que existam muitos textos sobre liderança e administração, o estudo atende à necessidade de uma ênfase em ambas as áreas, bem como do uso de uma abordagem por experiência.

Tomada de decisão, solução de problemas, raciocínio crítico e raciocínio clínico são requisitos para uma liderança e administração de sucesso. Tomar decisões, uma das etapas do processo de solução de problemas, é uma tarefa importante que se baseia fortemente nas habilidades de raciocínio clínico.

Como tornar- -se um solucionador de problemas e um tomador de decisões de sucesso? Ainda que a tomada de decisão bem-sucedida possa ser algo aprendido por experiências de vida, nem todos aprendem a solucionar problemas e a julgar com sabedoria por meio desse método de tentativa e erro, porque muito é atribuído ao fator sorte.

Alguns educadores consideram que certas pessoas não se saem bem na solução de problemas e na tomada de decisões porque não são ensinadas a raciocinar com percepção a partir das várias perspectivas.

Além disso, informações e novas aprendizagens podem não se apresentar no contexto das situações da vida real, embora isso esteja mudando. Ao ensinarem o raciocínio clínico, por exemplo, educadores de enfermagem buscam garantir que os elementos do raciocínio clínico, como a percepção de mudanças cruciais no estado dos pacientes, a análise dessas mudanças para optar por um rumo de ação e a avaliação das reações para modificar o cuidado prestado, sejam inculcados a cada oportunidade ao longo dos currículos de enfermagem.

Além disso, um período de tempo é alocado para que se possa refletir profundamente sobre as decisões tomadas e sobre os resultados obtidos.

Tal aprendizado pode ocorrer tanto em ambientes do mundo real quanto por aprendizado indireto, em que os estudantes resolvem problemas e tomam decisões baseadas em situações simuladas que são tornadas reais para o aluno. A maioria das pessoas toma decisões depressa demais, deixando de examinar sistematicamente um problema ou suas alternativas de solução.

Em vez disso, a maioria dos indivíduos se baseia em processos discretos, e muitas vezes inconscientes, conhecidos como heurística, que os permitem resolver problemas mais depressa e se embasar em experiências adquiridas ao longo da vida. Assim, a heurística emprega métodos de tentativa e erro ou regras práticas para resolver problemas, ao invés de estabelecer regras teóricas.

Para tratar dos pontos fracos do processo tradicional de tomada de decisão, muitos modelos contemporâneos de processo administrativo de decisão adicionaram uma etapa de estabelecimento de objetivos. Esses modelos são conhecidos como modelos administrativos de tomada de decisão, ou modelos racionais de tomada de decisão.

O processo de enfermagem, criado por Ida Jean Orlando no final da década de 1950, oferece outro sistema teórico de solução de problemas e tomada de decisão Um modelo mais contemporâneo para raciocínio eficiente e solução de problemas foi desenvolvido por Park (2012) mediante a revisão de 20 modelos existentes para tomada de decisões éticas.

Embora tenha sido desenvolvido primordialmente para a solução de problemas éticos, o modelo também funciona bem como um modelo geral de solução de problemas.

Similar aos três modelos já apresentados, este modelo oferece uma abordagem estruturada à solução de problemas, incluindo um levantamento do problema, uma identificação do problema, a análise e a seleção da melhor alternativa e um meio de avaliação. Contudo, o modelo ainda vai uma etapa além, exigindo que o aprendiz identifique especificamente as estratégias que reduzem a probabilidade de recorrência do problema.

Há vários outros excelentes modelos de análise de problemas e de tomada de decisão. O escolhido deve ser aquele com o qual a pessoa que decide tem familiaridade e que é adequado ao problema a ser resolvido. O uso consistente de modelos ou processos aumentará a probabilidade de ocorrência de uma análise crítica. Além disso, a qualidade da solução de problemas e da tomada de decisão administrativa/de liderança melhorará muito a partir de uma abordagem científica.

Várias técnicas podem ajudar a gerar mais alternativas. O envolvimento de outras pessoas no processo confirma o dito popular de que duas cabeças pensam melhor do que uma. Pelo fato de todos pensarem de forma peculiar, aumentar a quantidade de indivíduos que lidam com um só problema aumenta o número de alternativas possíveis. A “tempestade de ideias” (brainstorming) é outra técnica de uso frequente.

A meta dessa técnica é pensar em todas as alternativas possíveis, mesmo naquelas que possam parecer “desconfiguradas”. Se as alternativas possíveis não forem limitadas apenas às que parecem adequadas, as pessoas podem romper padrões de pensamento habituais ou repressivos, permitindo o afloramento de novas ideias.

O brainstorming é uma técnica mais empregada por grupos, o que não impede seu uso individual. Um equívoco comum na tomada de decisões é basear as decisões em primeiras impressões.

Isso, por sua vez, geralmente leva a tendências de confirmação. Uma tendência de confirmação tende a afirmar a primeira impressão e as preferências enquanto outras alternativas são avaliadas. Por isso, mesmo a utilização de tabelas de consequências, árvores decisórias e outros instrumentos quantitativos de decisão não garante uma boa decisão.

É também da natureza humana concentrar-se em um evento que deixa uma forte impressão, podendo levar os indivíduos a nutrirem noções preconcebidas ou inclinações que influenciam suas decisões. Com frequência, administradores permitem que o passado influencie indevidamente suas decisões atuais.

TEORIAS INTERNACIONAIS DE LIDERANÇA

A premissa básica da teoria internacional é que o comportamento do líder costuma ser determinado pelas relações entre sua personalidade e a situação específica. Schein (1970) foi o primeiro a propor um modelo de indivíduos como seres complexos, cujo ambiente de trabalho constituía um sistema aberto ao qual reagiam. Sistema pode ser definido como um conjunto de objetos, com relações entre estes e seus atributos. É considerado aberto quando nele ocorre troca de matéria, energia ou informações com seu ambiente.

O modelo de Schein, baseado na teoria de sistemas, tinha os seguintes pressupostos:

• As pessoas são muito complicadas e altamente variáveis. Têm múltiplos motivos para fazer as coisas. Por exemplo, um aumento de salário pode significar status para uma pessoa, segurança salarial para outra, ou as duas coisas para uma terceira pessoa.

• As motivações das pessoas não são constantes, pois mudam com o tempo.

• As metas podem diferir nas vá- rias situações. Por exemplo, as metas de um grupo informal podem ser muito diferentes daquelas de um grupo formal.

• O desempenho e a produtividade de um indivíduo são influenciados pela natureza da tarefa, bem como por capacidade, experiência e motivação individuais.

• Nenhuma estratégia de liderança é eficiente em todas as situações.

• Para ter sucesso, o líder precisa diagnosticar a situação e escolher estratégias adequadas a partir de um amplo repertório de habilidades. Hollander (1978) foi um dos primeiros a reconhecer que líderes e seguidores têm papéis fora da situação de liderança e que ambos podem ser influenciados por eventos que ocorrem em seus outros papéis.

• Com o líder e o seguidor colaborando para a relação de trabalho e com ambos recebendo algo a partir daí, Hollander (1978) entendeu liderança como um processo dinâmico de duas vias. Segundo esse estudioso, uma troca de liderança envolve três elementos básicos:

• O líder, com sua personalidade, percepções e capacidades.

• Os seguidores, com suas personalidades, percepções e capacidades.

• A situação em que agem o líder e os seguidores, incluindo as normas formais e informais do grupo, seu tamanho e densidade.

A efetividade da liderança, conforme Hollander, requer a capacidade de usar o processo de solução de problemas, de manter a eficiência grupal, de comunicar-se bem, de demonstrar justiça, competência, possibilidade de poder contar com o líder e criatividade ao liderar, além do desenvolvimento da identificação do grupo. Ouchi (1981) foi pioneiro na introdução da teoria interacional de liderança, ao aplicar o gerenciamento ao estilo japonês a corporações norte-americanas.

A Teoria Z, termo usado por ele para esse tipo de administração, é uma expansão da Teoria Y de McGregor, apoiada na liderança democrática.

As características da Teoria Z incluem tomada consensual de decisão, adequação dos empregados aos seus trabalhos, segurança no trabalho, promoções mais lentas, exame das consequências de longo prazo das decisões tomadas, círculos de qualidade, garantia de emprego para toda a vida, estabelecimento de vínculos sólidos de responsabilidade entre superiores e subordinados e preocupação holística com os trabalhadores (Ouchi, 1981).

Ouchi conseguiu encontrar componentes da administração ao estilo japonês em muitas empresas norte-americanas bem-sucedidas. Nos anos 90, a Teoria Z perdeu terreno junto a muitos teóricos da administração; os administradores norte-americanos não conseguiram colocar suas ideias em prática no país.

Em vez disso, continuaram a agir como administradores que obrigam os empregados a fazer o que não querem. Ainda que a Teoria Z seja mais abrangente que muitas surgidas antes dela, também negligência algumas variáveis que influenciam a eficácia da liderança. Ela apresenta certas falhas, da mesma forma que as teorias situacionais, ao reconhecer de forma inadequada a dinâmica da interação entre empregado e líder.

Um dos teóricos pioneiros em liderança na época foi Kanter (1977), que desenvolveu a teoria de que os aspectos estruturais do trabalho modelam a eficácia do líder. Essa teoria postulou que o líder se fortalece por meio de sistemas formais e informais da organiza- ção. Um líder precisa criar relações com uma variedade de pessoas e grupos na organização para maximizar o fortalecimento do trabalho e obter sucesso.

As três estruturas de fortalecimento do trabalho mais importantes na organização incluem oportunidade, poder e propor- ção. Kanter afirma que tais estruturas têm o potencial de explicar as diferenças em reações, comportamentos e atitudes do líder no ambiente de trabalho. Nelson e Burns (1984) sugeriram que as organizações e seus líderes possuem quatro níveis de desenvolvimento e que estes influenciam a produtividade e a satisfação do empregado. O primeiro nível é o reativo.

O líder reativo concentra-se no passado, é movido a crises, abusando com frequência dos subordinados. No ní- vel seguinte, o responsivo, o líder consegue moldar os subordinados de forma a trabalharem unidos, em equipe, embora conserve a maior parte da responsabilidade das decisões. No nível pró-ativo, líder e seguidores voltam-se mais para o futuro e possuem valores estimulantes comuns. Administração e tomada de decisão são mais participativas.

No último nível, o de equipes de alto desempenho, ficam aparentes a produtividade máxima e a satisfação do empregado. O modelo de liderança interativa de Brandt (1994) sugere que os líderes criam um ambiente de trabalho que estimula a autonomia e a criatividade ao valorizarem e fortalecerem seus seguidores. Essa liderança “afirma a singularidade de cada indivíduo”, motivando-os a “contribuírem com seus talentospeculiares para uma meta comum”.

O líder deve aceitar a responsabilidade pela qualidade dos resultados e pela qualidade de vida de seus seguidores. Brandt afirma que esse tipo de liderança confere mais liberdade ao líder, ao mesmo tempo em que aumenta os encargos da liderança. As responsabilidades aumentam, pois as prioridades não podem se limitar às metas organizacionais, e a autoridade confere poder, mas também traz responsabilidade e obrigações.

A preocupação do líder em relação a cada trabalhador reduz a necessidade de competição e reforça um clima de coleguismo, liberando o líder da carga de resolver conflitos entre os seguidores. Wolf, Boland e Aukerman (1994) também enfatizaram um modelo interativo de liderança ao criarem a matriz de prática colaborativa.

Trata-se de uma matriz que salienta a estrutura para o desenvolvimento e o apoio contínuo das relações entre os profissionais que trabalham juntos. Dá-se ênfase à “arquitetura social” do grupo de trabalho, sendo a mesma ênfase conferida à maneira como as expectativas, os valores pessoais e as relações interpessoais influenciam a capacidade de líderes e seguidores de atingir a visão da organização.

Kanter (1989) pode ter sido quem melhor resumiu o trabalho dos teóricos interativos, quando afirmou que a autoridade de um título ou de um cargo não seria mais suficiente para modelar a força do trabalho em situações em que os subordinados fossem estimulados a pensar por si mesmos; nesse caso, os administradores precisariam aprender a trabalhar de forma sinérgica com as pessoas. Ao planejar e organizar, os administradores tentam estabelecer um ambiente que leve à realização do trabalho. Ao dirigir, colocam esses planos em ação.

motivacaoMOTIVAÇÃO

O investimento em quantidade e qualidade no trabalho por parte dos administradores reflete-se de forma direta em sua motivação e na dos subordinados.Todos os seres humanos precisam ser motivados. O líder concentra-se nas necessidades e nos desejos de cada empregado e usa estratégias de motivação adequadas a cada pessoa e situação. Os líderes devem aplicar técnicas, habilidades e conhecimentos de teoria motivacional para ajudar os enfermeiros a obter o que desejam do trabalho. Ao mesmo tempo, essas metas individuais devem complementar as da organização.

O administrador é o principal responsável pelo cumprimento das metas da organização, tais como chegar a níveis de produtividade e qualidade aceitáveis. O líder-administrador precisa criar um ambiente de trabalho em que sejam atendidas as necessidades organizacionais e individuais. Deve ser criada uma tensão apropriada para a manutenção da produtividade, concomitantemente ao encorajamento da satisfação dos subordinados com o trabalho.

A conclusão é que, ao mesmo tempo em que o empregado atinge metas pessoais, as metas da organização também são atingidas. Isso não é tarefa fácil Uma vez que a organização causa grande impacto na motivação extrínseca, é importante examinar o clima da empresa ou as atitudes que influenciam diretamente o estado de ânimo e a motivação do empregado.

Por exemplo, com frequência, as organizações, de forma oculta ou não, reforçam a imagem de que o empregado é descartável e de que o reconhecimento individual é, de certa forma, prejudicial ao funcionário e a sua produtividade na empresa. Exatamente o oposto é verdadeiro, porque os empregados, em uma organização, são seu maior bem. Enfermeiros satisfeitos permanecem onde estão, contribuindo para a retenção na empresa.

O líder-administrador pode fazer muitas coisas para ajudar a criar um ambiente motivador. Algumas vezes, reforçar a motivação de um subordinado é tão simples quanto criar um ambiente de apoio e motivação. O custo dessa estratégia envolve apenas tempo e energia do administrador.

A maioria dos administradores, porém, lhe dirá que reconhecimento, incentivos, suporte para fazer avanços e metas claras também são essenciais para criar ambientes de trabalho motivadores. Além disso, um dos motivadores mais poderosos, embora mal utilizado ou não considerado, que um administrador pode usar para criar um clima motivador é o reforço positivo, que oferece validação ao esforço dos trabalhadores.

Por sua vez, o feedback negativo faz os empregados se sentirem punidos pelas tentativas e, quando usado de forma consistente, faz com que a pessoa acabe desistindo de tentar. Muitos funcionários esforçados, produtivos e dedicados afirmam que não recebem o reconhecimento que merecem. Se isso não for corrigido, este sentimento pode minar seu comprometimento, seu engajamento e seu desempenho.

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